Conseil en stratégie
Structurez votre croissance avant de multiplier les leviers.
Nous transformons des ambitions diffuses en décisions claires : quel marché, quelle offre, quel positionnement, quelles priorités, quel budget et quels indicateurs. La stratégie ne garantit pas les résultats ; elle rend les résultats explicables et corrigibles.
La tension
Quand tout semble prioritaire, rien ne l’est.
Les équipes produisent beaucoup : campagnes, contenus, refontes, outils. Chaque action se justifie isolément, mais l’ensemble ne converge pas vers une décision commune.
Le coût n’est pas seulement financier. C’est du temps de direction consommé en arbitrages répétés, des budgets engagés sans critère d’arrêt, et une lecture des résultats qui se discute au lieu de se décider.
Décisions couvertes
Cinq décisions structurantes, tranchées explicitement.
- 01
Positionnement
Ce que vous êtes, pour qui, contre quelles alternatives, et ce que vous renoncez à être.
- 02
Audiences
Les segments réellement accessibles et rentables, distingués des segments souhaités.
- 03
Proposition de valeur
La formulation qui rend l’intérêt évident pour un décideur pressé, preuves à l’appui.
- 04
Économie de l’offre
Prix, marge, cycle de vente et coût d’acquisition acceptable : ce que le marketing peut se permettre.
- 05
Rôle des canaux
Ce que chaque canal doit produire — notoriété, demande, réactivation — et comment il est jugé.
Cadre de pilotage
La feuille de route 90 jours, telle qu’elle est structurée.
Chaque fenêtre se termine par une décision écrite et par un critère qui autorise à arrêter. C’est ce qui distingue une feuille de route d’une liste d’intentions.
- 01Jours 0 à 30
Comprendre et objectiver
DécisionLe périmètre du problème est tranché : ce qui relève de la stratégie, ce qui relève de l’exécution, ce qui relève de la mesure.
Critère d’arrêtSi les données disponibles ne permettent pas d’objectiver le sujet, la remise en état de la mesure passe avant tout arbitrage.
- 02Jours 31 à 60
Arbitrer et formaliser
DécisionPositionnement, audiences prioritaires et rôle de chaque canal sont écrits, avec ce qui est explicitement abandonné.
Critère d’arrêtUn arbitrage qui n’a pas de décideur identifié n’est pas inscrit à la feuille de route : il est remonté en comité.
- 03Jours 61 à 90
Mettre en mouvement
DécisionLes chantiers sont séquencés, avec responsable, dépendance et point de contrôle daté pour chacun.
Critère d’arrêtUn chantier sans indicateur de décision n’est pas lancé : on définit d’abord comment il sera jugé.
Cadre de pilotage. Le contenu réel de chaque fenêtre dépend de votre contexte : il est écrit pendant la mission, pas avant.
Ce que la stratégie coûte vraiment
Une stratégie se reconnaît à ce qu’elle vous fait arrêter.
Un plan qui n’écarte rien n’est pas une stratégie : c’est un inventaire. Les arbitrages difficiles portent presque toujours sur des actions défendables prises isolément.
Nous écrivons donc, à côté de ce qui est lancé, ce qui est suspendu et pourquoi. Cette trace évite que la décision soit rejouée trois mois plus tard sans élément nouveau.
- Ce qui est décidé
- Le marché visé, la promesse tenue, les canaux financés et leur rôle.
- Ce qui est suspendu
- Les initiatives conservées comme hypothèses, avec la condition qui les réactive.
Déroulement
Comprendre, arbitrer, formaliser, mettre en mouvement.
Comprendre
Entretiens dirigeants et équipes, lecture des données disponibles, revue de l’offre et du marché.
Arbitrer
Sessions de décision : ce que l’on lance, ce que l’on arrête, ce que l’on reporte, avec les critères associés.
Formaliser
Une note stratégique lisible par la direction comme par les équipes, sans jargon ni options ouvertes.
Mettre en mouvement
Traduction en chantiers, responsables, séquence et points de contrôle sur 90 jours.
Livrables
Ce que vous conservez à la fin de la mission.
- Diagnostic écrit : constats, causes probables, écarts entre ambition et moyens.
- Note stratégique : positionnement, audiences, message, rôle des canaux.
- Feuille de route 90 jours : chantiers séquencés, responsables, dépendances.
- Cadre de mesure : indicateurs de décision et rituel de revue.
Situations utiles
Quand cette intervention a le plus de valeur.
- Une croissance devenue complexe : plusieurs offres, plusieurs cibles, un marketing éclaté.
- Un changement de dimension : levée, nouvelle direction marketing, internalisation d’équipe.
- Une acquisition qui plafonne malgré des budgets stables ou en hausse.
- Une entrée sur un nouveau marché ou un nouveau segment à cadrer.
FAQ
Questions fréquentes
Quelle différence avec une agence classique ?
Une agence est engagée sur l’exécution d’un levier. Ici, le livrable est une décision : quoi faire, dans quel ordre, avec quel critère d’arrêt. L’exécution peut ensuite être menée par vos équipes, par nous, ou par vos prestataires actuels.
Comment travaillez-vous avec une équipe marketing interne ?
L’équipe interne participe aux sessions d’arbitrage et reste propriétaire de l’exécution. Notre rôle est de fournir le cadre, de challenger les hypothèses et d’éviter que les priorités changent tous les mois.
Quel périmètre et quelle durée ?
Le périmètre dépend du nombre d’offres, de marchés et de canaux concernés. Il est défini dans la proposition, avec les sessions prévues et les livrables attendus. Nous ne proposons pas de durée standard avant d’avoir vu le contexte.
Comment passe-t-on de la stratégie à l’exécution ?
La feuille de route 90 jours est écrite pour être exécutable : chantiers découpés, responsables identifiés, ordre de lancement. Si vous souhaitez que nous déployions, cela fait l’objet d’un cadrage distinct.
Prochaine étape
Mettons vos priorités marketing à plat.
Le diagnostic sert à vérifier si le sujet relève réellement de la stratégie, ou d’un problème d’exécution plus localisé.
Ce que vous obtenez : une session de découverte avec un interlocuteur senior
- Une lecture externe de vos priorités marketing actuelles et de leurs contradictions.
- Le niveau où se situe le blocage : cadre stratégique, exécution ou mesure.
- Le type d’intervention pertinent — y compris la réponse « pas d’intervention nécessaire ».
Ce n’est pas adapté si
- Vous cherchez l’exécution d’un levier isolé au prix le plus bas, sans cadrage préalable.
- Les données d’acquisition et de vente ne sont pas accessibles, même en lecture.
- Aucun décideur ne peut trancher les arbitrages dans les semaines qui suivent.